Para continuar con este artículo debe quedar claro que en la cadena de valor del negocio eólico/renovable siempre encontraremos los siguientes jugadores: el fabricante (OEM), el cliente final (utility o financiero) y las contratas. Y sobre estos tres jugadores se pueden aplicar cada uno de los conceptos expuestos a continuación. La hegemonía americana en Latinoamérica se está acabando, amén de las injerencias políticas durante el siglo XX, cada vez más empresas europeas o asiáticas llegan a los mercados hispanos. En relación con la construcción/O&M y la energía, las empresas españolas y portuguesas han podido posicionarse bien durante las últimas décadas, en parte gracias al idioma, en parte gracias al emprendimiento de una generación, si bien se están encontrando con los mismos problemas y retos que sus antecesores.
Sin embargo, el éxito o el fracaso tiene como parte principal un factor determinante: tener un conocimiento detallado del país. La principal arma de exportación que tiene nuestro sector es la experiencia y el know-how, pero si no somos capaces de adaptarla a las particularidades locales, dicho valor añadido puede jugar en nuestra contra. “Ir con la idea tipificada de que en nuestros países las cosas se hacen de una determinada manera, sin atender a los requisitos locales”.
El concepto LATAM
Aún hoy, cuando los países de Latinoamérica están más unidos que nunca (salvo excepciones), no se consideran un bloque, ni una sola cultura, ni una sola moneda, ni siquiera diría que un solo idioma (modismos a gogó), sólo los extranjeros lo consideran como LATAM, ya que todos hablan el español. La verdad que con 500 millones de hispano parlantes y siendo la segunda lengua del planeta es normal que se nos considere un bloque. La realidad es que no, LATAM es un concepto creado por las escuelas de negocios y abrazado por los jugadores ya que así pueden ser más globales y más ágiles en sus estructuras, pero cuando uno se sumerge en las idiosincrasias de cada país descubre que no puede hacer los negocios de la misma manera en cada uno de ellos, y hablando de México y Brasil podríamos decir que cohabitan varios países dentro de uno.
Sería sencillo etiquetar a los mercados por su idioma, pero la realidad siempre se nos presenta más complicada, algunas compañías lo han entendido y separan LATAM en dos o tres bloques. No se trata de descuartizar al continente como a un chancho, se trata de hacer bien los deberes y prestar atención a lo que el mercado o nuestro cliente marca como directrices de actuación. Lo que nos dice, a través de sus jugadores, es que ellos son únicos, con incalculables valores añadidos, dueños de un sector, y que necesitan atención individualizada, ad hoc, la misma atención que requeriría cualquier región europea o norteamericana… y volvemos al “think global and act local”, mejor dicho en esta región es “act local, be local”, pero no como concepto sino como una guía estrecha que debemos seguir si no se quiere naufragar.
La Guía de las Operaciones. Pienso luego opero
Aparcado el concepto de LATAM entendemos que cada vez que se nos ocurra operar en uno de los países latinoamericanos deberíamos tener en cuenta, medir y proponer soluciones a los siguientes puntos críticos.
A. Factores medioambientales
Aunque todos tengamos un estudio de viento y producción, presentado a los bancos y avalado por expertos es necesario tener una visión propia de O&M, los enfoques de todos los estudios que se hayan realizado no tendrán más que un 10% de sabor a mantenimiento y las sorpresas serán múltiples. Tengamos en cuenta los siguientes datos a recoger y a analizar: estudios de viento por sesiones, meses o semanas, estudios sismológicos y vulcanológicos, frecuencia de tsunamis, ciclones y/o huracanes. Todos y cada uno de esos factores impactarán en su cuenta de resultados, si bien uno puede protegerse con los términos y condiciones de los contratos, no se podrá quitar la cara de tonto por no haber estado preparado.
Como ejemplo podemos ver parques eólicos en Oaxaca o Costa rica que no pueden operarse durante meses por viento excesivo, o parques peruanos que raramente bajan de 12 m/s. También podríamos cuantificar costes directos e indirectos del último terremoto en México (2017) que son cuantiosos para todos los jugadores así como el impacto del las condiciones topográficas en las plantas fotovoltaicas (la gran presencia de desierto en Chile hace necesario la limpieza de paneles más asiduamente que en el resto de las instalaciones). De igual manera, el precio del agua para dicha limpieza fluctúa continuamente, una buena planificación signfica una optimización muy grande en los costes de OyM.
B. Cost of living
Basta con tener un buen estudio del país destino, eso nos ayudará a entender los salarios, los costes de vida, la capacidad de desarrollo, en qué estado se encuentra, etc... No suelen valer los reportes gratuitos de la web, es necesario invertir algo en estos estudios previos a las operaciones. Por ejemplo, si hablamos de la particularidad que tiene la zona de Atacama en Chile, donde la industria renovable convive con la industria minera, es fácilmente entendible que existe una oscilación considerable a efectos de personal, costes de alojamiento, en función de los resultados temporales de cada uno de los negocios. Desgraciadamente, crear “filosofías de empresas” basadas en la fidelización del personal, resulta complicado cuando existe tanta rotación entre sectores.
C. Nivel sociopolítico
Este estudio es más complicado, pero se trata de comprender cual es la tendencia del país en concreto. Sabemos que el departamento de ventas hará lo imposible por vender y dejar a los trabajadores de O&M con el reto de desarrollar el contrato para más de una década. Es ahí donde operaciones le interesa saber qué ocurre en esa región a nivel político y social. Tenemos ejemplos claros como Venezuela, otros un poco más ambiguos como Nicaragua u Honduras, donde las operaciones se ponen en peligro por decisiones de los gobiernos locales. Está claro que la volatilidad política de Centroamérica es grande. Por otra parte, México soporta grandes costes de seguridad física debido a su problema con la violencia, mientras que en Argentina, Chile y Uruguay mantienen una estabilidad en ese tipo de gasto. Sin embargo, no conviene desestimar las condiciones sociopolíticas dentro de las labores de O&M, dado que como hemos comentado anteriormente, vienen normalmente heredadas de la parte embrionaria de los proyectos. Es 100% recomendable entender las diferentes problemáticas con las comunidades locales (mapuches por ejemplo en Chile o Argentina), así como las relaciones sindicales regionales.
D. Desarrollo industrial/tecnológico
Parece una cosa menor pero es necesario conocer el grado en que las tecnologías funcionan en el país destino. El grado de industrialización también jugará un papel muy importante a la hora de recabar jugadores de calidad y con capacidad de aprender. Podríamos hablar de internet o del comercio electrónico, al final no solo su ingeniería se verá afectada, también la parte de finanzas sufrirá. Como otro ejemplo podemos ver que hay muchos países en el caribe que no puede tener capacidades de grúas tan altas como las que nos piden actualmente. Para cada uno de los puntos debemos tener planes de contingencia y/o soluciones razonables, e incluso tomar la decisión de no operar en ellos. Aquí entrarían otros factores más personales/culturales de cada jugador de los que no vamos a hablar en este artículo. Resulta altamente recomendable entender el desarrollo tecnológico existente en cada región, ya no en cada país. Alianzas estratégicas con estamentos educativos para el desarrollo de formación especifica, asi como el soporte a la reindustrialización de ciertos sectores locales, cercanos a nuestro sector (por ejemplo el sector marítimo, naval…) pueden ser de gran ayuda para la implantación tecnológica en un país.
Los fundamentos de O&M. Entiendo luego opero
Para entendernos, lo fundamental en nuestras operaciones son los equipos, basados en técnicos que nos ayudan a ejecutar nuestros planes de negocio. Y es aquí donde debemos saber cómo interactúa cada factor, de los antes mencionados, en cada país. No voy a repetir teorías primarias de RRHH sino mencionar las variables a modo de guía útil para poder sobrevivir en Latinoamérica.
A. El grado de supervisión
Debemos saber que en las operaciones necesitamos un liderazgo técnico con el fin de que los equipos operen en las condiciones que especifica el OEM. Si pensamos en el desarrollo de renovables versus desarrollo en otros continentes, nos damos cuenta de que solo la parte de Oaxaca en México, Brasil y algo en Chile tenían experiencia en eólica, y era poca potencia instalada y con poca atención de las marcas, así que ningún país recoge abundante aprendizaje en esta materia. Por otra parte, ni la solar ni la eólica están aportando tecnologías tan diferentes a otras industrias similares: autómatas programables, análisis de vibraciones, convertidores de frecuencia, gestión de reactiva, etc.
Por consiguiente, podríamos adquirir recursos por competencias extrapolables, capacitarlos y a chambear, pero aun cuando hacemos esto… no funciona. ¿Por qué? Básicamente porque los factores antes nombrados empiezan a actuar de manera aplastante frente a la visión de O&M que tienen los diferentes jugadores, ya que en sus países de origen funcionan perfectamente. Así podemos ver alemanes perdidos en Perú, chilenos perdidos en Brasil, mexicanos desorientados en Panamá, españoles extraviados en México, guatemaltecos cansados en República Dominicana y así podría seguir, definiendo el mismo problema que tenemos todos. ¿Cómo conseguir que los equipos remotos sigan todos los procesos de negocio?
Básicamente podemos actuar en dos direcciones, siempre adquiriendo eclécticamente la solución adecuada a cada caso:
− Mentoring presencial (uno enseñe a uno). Práctica más común. Coloca un equipo que sepa y que enseñe a los noobs. Una persona/as de confianza que representen a la compañía y que tengan experiencia suficiente para aguantar la presión. ¡Obviamente habrá una serie de factores aptitudinales y de conocimiento que se irán midiendo para finalmente escoger al más adecuado, no al mejor!
− Programa de supervisión. Al final lo que queremos es desarrollar un programa que asegure que alcanzamos todos nuestros KPI por lo que vamos a monitorizar los pasos de los jugadores locales para que lleguen a ser buenos líderes.
El éxito se medirá a medio y largo plazo, en relación con los líderes locales que hayan sido capaces de promocionar a los puestos claves de O&M. No quiero entretenerme en los detalles de lo que se debe supervisar, obviamente presupongo lectores expertos en mantenimiento. Lo diferente a explicar es que la mentalidad entre los continentes/países es grande. En otras palabras, el técnico más capaz del equipo no tiene una proactividad comparable a los técnicos europeos o norteamericanos, esto no es que sea peor o mejor, es diferente. Para acabar con este apartado presentamos un mapa con niveles de intensidad de supervisión en MEXCAR.
B. Estilo de liderazgo
¿Entonces si entendemos el entorno y supervisamos a los más adecuados tendremos éxito? Obvio que no. Todo esto hay que sazonarlo con management y liderazgo. No sólo los responsables más expertos y jefes más jerarquizados podrán llevar al éxito su programa local, necesitará de liderazgo, y otra vez más estaremos forzados a entender el entorno y adaptarnos. No hay muchos atajos aquí, se necesitará comprender los proyectos en los que estamos involucrados, cada jugador decidirá el nivel de implicación, pero los más implicados en el factor humano y con la tecnología lograrán más éxito. La diferencia entre un jefe y un líder es obvia, pero para saber lo que necesitamos debemos comprender el momentum del negocio, si bien una zona alejada de su HQ requerirá de un liderazgo fuerte, otra más desarrollada necesitará más inversión en procesos básicos. Equivocarse aquí puede hacer la diferencia de retrasar su plan de negocio un par de años a hacerlo realmente eficiente. Los estilos de liderazgo pueden medirse desde hace años, solo quedaría poder medir los factores críticos de cada país y hacer un algoritmo que pudiera correlacionarlos con las especificaciones actuales de su negocio, de esa manera podríamos dar una respuesta de qué tipo de líder necesitará en cada país y en cada momento de su plan de negocio.
C. Las curvas de aprendizaje
Ya tenemos un buen líder y buen jefe, pues ya debemos ser pacientes. El conocimiento es algo que se cocina lento, que requiere del ensayo y del error personal y de una buena guía en su proceso de desarrollo, que básicamente constará de los siguientes elementos: plan de formación técnico, plan de formación de seguridad, capacitación, otras formaciones más individualizadas.
Lo importante será la continuidad de los programas. Para alcanzar un conocimiento razonable de una tecnología eólica necesitamos unos tres años y una gran inversión en cada técnico. A modo de KPI diríamos que es un coste muy alto en caso de correlacionar con una alta rotación externa. De otra manera no podremos conseguir una estandarización de O&M, comprender y vigilar la curva de aprendizaje, en cada país, es básico para obtener resultados a medio plazo. Vemos diferencias en el ritmo de aprendizaje en los países latinoamericanos y correlacionan con varios elementos antes mencionados. Sería muy simplista etiquetar regiones con ritmos de aprendizaje, pero una vez más estamos delante de un factor crítico que pudiera zarandear todo el plan de negocios… esconder la cabeza bajo la tierra no es la solución. Un departamento correcto de RRHH apoyará en este tipo de estudios, en caso contrario háganlo ustedes mismos.
D. Las herramientas
Por último y no menos importante serán las herramientas, así como su estandarización, pero sepa que manejando más de 20 países latinoamericanos tendrá una innumerable cantidad de especificaciones locales, unas más intensas y otras menos restrictivas. La frase “... bueno pero nuestros estándares son más fuertes que los de cada país al que vamos...” está en desuso, ya que muchas áreas no es que no tengan legislación o especificación propia, es que han desarrollado una diferente. Ni mejor ni peor, puede que más restrictiva o menos, lo que está claro es que es diferente y que usted tendrá que aplicarla. Podemos ver las grúas o plataformas del caribe que jamás pasaron por una certificación ISO o marcado CEE, o encontrar territorios en los que es imposible alcanzar un grado tolerable de calibración en las herramientas de torque y tensión. La cosa empeora cuando vamos a hacer los grandes correctivos, ya que eslingas, cáncamos, gatos hidráulicos y demás utillaje empeoran cuando nos alejamos de las ciudades industrializadas.
No es baladí construir una estrategia de herramientas para cada país o zona, un inventario de las más utilizadas y un sistema de gestión del mismo. Tampoco resulta descabellado pensar en compartir herramientas con competencia, proveedores, propietarios… Una vez que un parque está en operación , hay que recalcar que ya no existen competidores, sino proyectos comunes con el objetivo único de maximizar la instalación, bien sea compartiendo herramientas, repuestos, conocimiento…
Las refacciones y su entorno. Planifico luego opero
Una vez entendido el entorno, con un equipo capaz y monitorizado, con planes de desarrollo a medio plazo y equipados adecuadamente es fundamental hablar de los repuestos, y ¿qué es al fin y al cabo el O&M? Pues reparar, mantener o cambiar piezas en los diferentes subsistemas. Si bien podemos observar determinados jugadores que sólo aportan la mano de obra, normalmente una operación no puede estar completa sin la gestión de partes. Entendamos dentro de este concepto todo el proceso involucrado, desde la definición de la necesidad, la compra, el transporte, almacén y entrega y por consiguiente toda su planificación, inventariado y transacciones económicas. Cuando uno tiene un motor en sus manos, los procesos a los que este componente ha estado sujeto son numerosos, y cuando hablamos de Latinoamérica debemos entender que la cadena de aprovisionamiento es clave para conseguir los KPI contractuales. Comprender las diferentes aduanas, métodos de transporte, así como establecer mecanismos de reposición de componentes en las distintas regiones es lo que nos va a diferenciar de la competencia.
A. Repuestos
Para los repuestos tendremos que hacer las siguientes premisas y tenerlas en cuenta. Simplificando:
i) tendremos repuestos pequeños de los que se compone el almacén local con los que alimentamos a la operación diaria.
ii) Luego están los repuestos mayores, esos que necesitan de grúa para ser movidos y con un gran coste de inmovilización; para estos últimos no podemos almacenarlos en local, sino que deberemos tener algún gran espacio a modo de Hub logístico para servir a los diferentes países.
Sin lugar a duda, un estudio previo basado en los TFA (tasa de fallo anual), tiempo de suministro (suministro local o exterior) y precio, nos puede definir el correcto SLA (Service Level Agreement) al que podemos optar. Por ejemplo, podemos despachar desde las zonas francas de Panamá a las diferentes áreas centroamericanas, también podemos mover nuestra gravedad logística hacia países que consoliden una estabilidad política como Costa Rica, Chile y evaluar México.
Con respecto a los repuestos pequeños tendremos dos tipos:
i) El wear and tear (consumibles)
ii) El resto, y de ese resto veremos cuál de ellos tiene un IP (intellectual propety) del OEM o cuales son componentes elementales (fusibles, contactores, reductoras, etc) que se pueden comprar en cualquier comercio local.
Está claro que, para comenzar un proyecto, dependiendo de sus características, sería conveniente tener un almacén abundante (juega a favor de su eficiencia y en contra de sus KPI de inmovilizado). La idea es ser dinámico, nazca en la abundancia y cuando conozca el comportamiento de su planta afínela y empiece a trabajar para hacer giros totales de los inventarios. Un inventario ajustado es un seguro para que su coste base no se dispare. Conviene incorporar dos variables en nuestra ecuación de los repuestos. Uno, el carácter dinámico de los almacenes, y otra, la existencia de proveedores locales de otros sectores industriales.
B. Logística: desde compras a entrega
Si observamos la cadena de aprovisionamiento y tenemos tiempo de hacer un “value stream map” podríamos analizar los puntos del proceso que aportan más valor y en los que debemos ser más eficaces. Obviamente, otra vez, estos serán impactados por los primeros factores mencionados al principio de este artículo.
En general y a modo de guía útil hágase estas preguntas: ¿Compra todo lo que puede en las cercanías de su planta? ¿conoce personalmente las aduanas y a sus agentes aduanales? ¿está el departamento de pagos en contacto con las operaciones que pretende realizar? ¿ha tenido en cuenta las diferentes rutas de aprovisionamiento? Como hemos dicho poder entregar a tiempo es clave y en Latinoamérica es mucho más difícil. ¿Se han planteado por qué Amazon no ha conseguido aún dominar el mercado en el cono sur? Se le resiste. Al jugador más preparado se le resisten determinadas zonas de Hispanoamérica por muchos de los factores antes mencionados: comercio electrónico poco fiable, infraestructuras deficientes para hacer las entregas y competidores muy desarrollados localmente… Ahora pensemos en nosotros, pues eso…
C. Ingenios
La ingeniería debería ser ingeniosa para solucionar problemas, los ingenios serían construidos para acelerar el cambio y conseguir un mejor producto final. Y así es, pero la mayoría de las ingenierías le llevaran al proceso y al manual, bien; es como debe ser. Pero existen detalles, por ejemplo, operar en Latinoamérica, se encontrará retos en los que sus expertos de corporación no podrán ayudarle y entonces… La maquinaria es el alma de nuestros activos, debemos respetarla y seguirla hasta que se pueda. La solución para las excepciones o aquellas situaciones que requieren una ingeniería de guerrillas es el desarrollo de oficinas técnicas vinculadas a la operación diaria y que tengan buenas relaciones con el resto de la empresa. Esta pequeña inversión le revertirá rápidamente, apagando muchos de los fuegos que antes no conseguía extinguir.
Espero que este articulo haya sido de su utilidad para operar en los mercados latinoamericanos. Las energías renovables han llegado para quedarse, ya tienen un histórico en otros continentes por lo que su crecimiento será naturalmente más acelerado; los precios se ajustarán, los costes serán más difíciles de mantener, y deberemos ser más competitivos en menos tiempo del que tuvieron Europa o Estados Unidos. Pero no se deje engañar por el resto del proceso, los servicios post venta son la cara de su producto/empresa y se requiere de inteligencia e ingenio para dirigirlos. ¡Al final usted opera… luego existe!
